第一张大订单交货不久，我接到采购经理的电话。
他说，我们有五个 SKU 出了质量问题。
偏偏是五个卖得最快的型号。
问题也很具体：摩擦面的最后一道加工漏了。
晴天霹雳。
我马上打电话回工厂。
厂长的第一反应是：
“不可能。”
他说，这五个型号做得太熟了，不会出问题，甚至怀疑是不是客户的质量标准特别高。
我不懂技术，只能把工厂的意见婉转地告诉采购经理。
电话里说不清，我买了最近的票，立即飞了过去。
到了仓库，采购经理拿出两个我们的产品，又拿了两个没有问题的产品放在一起。
根本不需要懂技术。
我们的刹车面一道一道，像老唱片；旁边的产品，光滑得像镜子。
我把情况电告厂长。
他说：
“没事。装到车上，刹几次，表面就磨平了。”
采购经理什么也没说。
他找来一辆福特，把我们的产品装上去，让我一起上车。
车一开，我就知道问题有多严重了。
我被颠得七荤八素。
厂长说，多跑几英里就好了。
跑了大约五英里，我说：
“不跑了，我们的错。”
采购经理找来车床，把两个产品各车了一刀，再装回那辆车。
还是同一条路。
这一次，车开得稳稳当当。
有问题的五个型号，一共10个货柜。
坐到会议室，我首先向采购副总裁道歉：
“这是我们的问题，百分之百。”
然后，我提出三个方案。
第一，立即让工厂重新生产10个货柜，力争20天到货。
第二，次品可以在美国返工，也可以运回国内。
第三，在此期间如果缺货，他们从本地采购，差价由我们承担。
我没有请示老板。
不只是因为时差。
事情迫在眉睫，解决方案容不得兜兜转转。
最后，我们决定把有问题的产品运回国内返工。
20天后，新的产品到了美国。
客户没有缺货，我们也没有承担采购差价。
采购副总裁对处理结果很满意。
第一张大订单就出了这么大的问题，这本是双方最不愿意看到的开局，但后续合作并没有因此受到影响。
后来我慢慢明白：
顺利的时候建立的是合作，出了问题以后建立的，才可能是信任。